Lamborghini Aventador

Lamborghini Aventador: un salto de dos generaciones

Integración de la plataforma electrónica

1 de marzo de 2011. Presentación mundial del nuevo Lamborghini Aventador LP 700-4, un vehículo con chasis de fibra de carbono, motor de 6,5 litros, 515 kW (700 CV), velocidades del motor de hasta 8000 rpm y capacidad de acelerar de 0 a 100 km/h en 2,9 segundos. Stephan Winkelmann, presidente y consejero delegado de Automobili Lamborghini S. p. A., presentó el nuevo modelo en el Salón del Automóvil de Ginebra de 2011, y lo describió como «un salto de dos generaciones en términos de diseño y tecnología». Bertrandt Ingolstadt estaba embarcada en el proyecto en calidad de socio de desarrollo, con la tarea de ayudar en la integración de la plataforma del nuevo supercoche deportivo.

 

Punto de partida

Hace algo más de dos años y medio, Lamborghini le encargó a Bertrandt Ingolstadt el proyecto «LB83x Electronic Platform Integration». ¿Cilindrada? ¿Valores de aceleración? ¿Un salto de dos generaciones? Era un proyecto apasionante que presentaba un elevado nivel de abstracción, con ideas frescas plasmadas en bocetos y propuestas iniciales de modificación de la arquitectura electrónica existente.

 

Ámbito del proyecto

Los ingenieros y los técnicos de Bertrandt tenían que integrar y asegurar 40 dispositivos de control, incluyendo los periféricos electrónicos; poco menos de la mitad de estos dispositivos de control eran las denominadas «piezas de transmisión». En primera instancia, esto podía dar la sensación de una cantidad razonable de tiempo y esfuerzo, pero incluso para estas piezas era necesario evaluar, llevar a cabo y, posteriormente, comprobar las modificaciones necesarias a las que tenían que someterse para utilizarse en un supercoche deportivo. Alrededor del 30 por ciento de los dispositivos de control necesitaron un profundo trabajo de modificación, mientras que el 20 por ciento se desarrollaron íntegramente desde cero. El período de aplicación de los sistemas electrónicos se prolongó durante 26 meses particularmente difíciles, que constituyen un ciclo de desarrollo relativamente habitual dentro de este segmento de vehículos.

 

Asesoramiento técnico

El primer tercio del período durante el que se prolongó el proyecto se centró en la recopilación, la compresión y la coordinación de las condiciones marco técnicas, así como del alcance de las modificaciones necesarias. De acuerdo con la idea de distribución previa, era importante respaldar el desarrollo conceptual desde las primeras fases; de esta manera, Bertrandt pudo poner a disposición del cliente diversos análisis de fiabilidad y riesgos a través de la evaluación de las influencias en el funcionamiento provocadas por las modificaciones. Durante el desarrollo posterior del proyecto se generaron las denominadas especificaciones de rendimiento Delta. Al habernos ajustado de forma estricta al ámbito de las modificaciones requeridas (incluyendo las consideraciones de interacción necesarias), pudimos cumplir con el estricto calendario especificado por la dirección de pruebas.

 

Dirección de pruebas
Sobre la base de las especificaciones de rendimiento Delta generadas, los ingenieros de Bertrandt desarrollaron las especificaciones de prueba correspondientes a los dispositivos de control y, al mismo tiempo, se desarrolló la estrategia de dichas pruebas. El objetivo era resolver problemas como:

  • En principio, ¿qué equipo de prueba está disponible en las instalaciones del cliente o de sus proveedores de sistemas?
  • ¿Qué cobertura de las pruebas ofrece el equipo disponible?
  • ¿Cómo puede paliarse cualquier deficiencia?
  • ¿Qué nivel de precisión de prueba requiere cada dispositivo de control?

 

Cada una de estas preguntas presenta dos dimensiones: en primer lugar, el objetivo es lograr cumplir los requisitos técnicos de manera óptima y, en segundo lugar, es necesario resolver los problemas organizativos y presupuestarios:

  • ¿Qué períodos de disponibilidad son adecuados para la entrega de según qué software?
  • ¿Cuánto cuesta un ciclo de pruebas con la precisión correspondiente?

 

Finalmente, el equipo del proyecto generó una matriz de decisiones que tomó en consideración ambas dimensiones y que, a su vez, sirvió como base para la toma de decisiones por parte del cliente.

 

Pruebas operativas

Aunque en gran medida era posible recurrir a diversos equipos de prueba que ya estuvieran disponibles para piezas de transmisión y unidades de control que necesitaran una profunda intervención para llevar a cabo su modificación, los nuevos dispositivos de control requerían soluciones completamente diferentes. Por este motivo, se instó a Bertrandt a desarrollar un banco de pruebas modular y listo para el futuro, así como a llevar a cabo las pruebas de conexión necesarias.

El banco de pruebas se construyó en un plazo de 16 semanas y fue diseñado para pruebas secuenciales; las pruebas de conexión se llevaron a cabo sobre la base de un modelo de operador. Esta estación de pruebas, iniciada como consecuencia del proyecto de integración, ofrece actualmente una herramienta adicional de prueba para Audi.

 

Factores externos de éxito

Como Bertrandt está profundamente integrada en el campo de desarrollo del cliente, el equipo pudo instalar una estructura especial de comunicaciones para el proyecto Aventador, a la que bautizó como Red de Expertos de Bertrandt; una de las ventajas fue que casi 80 empleados estuvieron implicados en la arquitectura relevante para el proyecto. Más de tres cuartas partes de todos los desafíos técnicos fueron resueltos directamente por Bertrandt.

 

Factores internos de éxito
El último número de la revista de Bertrandt ya informaba en detalle sobre la gestión exhaustiva de los proyectos a nivel interno y de los conocimientos técnicos de los procesos, como por ejemplo los métodos para la gestión de proyectos o el sistema LOP basado en protocolo web (LOP = lista de todos los puntos pendientes). En colaboración con Bertrandt Projektgesellschaft, Bertrandt Ingolstadt creó un marco de procesos adecuado en la fase de inicio, lo cual permitió al equipo centrarse muy rápidamente en sus tareas técnicas fundamentales. Gracias al apoyo suministrado por un proceso de mejora continua (CIP) a nivel interno del proyecto y a los diversos talleres acerca de las lecciones aprendidas tras la conclusión de las diferentes fases, el cliente siempre fue testigo de un proceso de la más alta calidad.

 

Un RASID conjunto forma la base para llevar a cabo un proyecto de seguimiento

A partir de las lecciones aprendidas a nivel interno, al finalizar el proyecto se llevaron a cabo tres talleres conjuntos con Lamborghini. El equipo del proyecto valoró las diferentes fases de éste en términos de transferencia tecnológica, comunicación y estructuras de procesos. Este taller desembocó en un acuerdo denominado RASID (R = responsable, A = aprobación, S = soporte, I = información y D = desarrollar, hacer), definido en términos de rendimiento para futuras colaboraciones entre Lamborghini y diferentes socios de desarrollo.

Sobre la base de este RASID, a Bertrandt se le encomendó otro proyecto de integración electrónica muy interesante. La colaboración satisfactoria puede continuar, y la confianza mutua, la producción conjunta y la comprensión de los procesos, amén de los diversos factores de éxito, también pueden trasladarse al trabajo en proyectos futuros.