Lamborghini Aventador

Lamborghini Aventador – der Sprung in die übernächste Generation

Elektronische Plattform-Integration

1. März 2011. Weltpremiere für den neuen Lamborghini Aventador LP 700-4. Karbon-Chassis, 6,5 Liter Hubraum, 515 kW (700 PS), Drehzahlen weit über
8.000 U/min, der Sprint auf 100 km/h in 2,9 Sekunden. Stephan Winkelmann, Präsident und CEO von Automobili Lamborghini S. p. A., stellte das neue Modell auf dem Genfer Automobilsalon 2011 vor, das in Technologie und Design gleich zwei Generationen nach vorne gesprungen ist. Bertrandt Ingolstadt war als  Entwicklungspartner mit an Bord, um die elektronische Plattform-Integration des Supersportwagens zu unterstützen.


Ausgangsbasis

Etwas mehr als zweieinhalb Jahre zuvor. Lamborghini beauftragt Bertrandt Ingolstadt mit dem Projekt „LB83x Electronic Platform Integration“. Hubraum? Beschleunigungswerte? Sprung in die übernächste Generation? Ein  aufregendes Projekt mit zu diesem Zeitpunkt noch hohem Abstraktionslevel, frisch skizzierten Ideen und ersten Änderungswünschen an die vorgegebene
Elektronikarchitektur.

 

Projektumfang

40 Steuergeräte inklusive der elektronischen Peripherie sollen die Bertrandt-
Ingenieure und Techniker integrieren und absichern. Knapp die Hälfte der Steuergeräte sind sogenannte Übernahmeteile. Das hört sich im ersten Moment nach einem überschaubaren Aufwand an. Doch auch hier werden Anpassungen für einen Supersportwagen bewertet, realisiert und anschließend abgeprüft. Etwa 30 Prozent der Steuergeräte benötigen einen tiefen Änderungseingriff. 20 Prozent der Steuergeräte werden komplett neu entwickelt. Die Realisierungszeit für die Elektronik beträgt sportliche 26 Monate – ein in diesem Fahrzeugsegment üblicher Entwicklungszyklus.

 

Technisches Consulting

Im ersten Drittel der Projektlaufzeit stand das Sammeln, Komprimieren
und Abstimmen der technischen Rahmenbedingungen und der  Änderungsumfänge im Vordergrund. Im Sinne eines Frontloadings war es wichtig, die Konzepterstellung frühzeitig zu unterstützen. So konnte Bertrandt dem Kunden schnell bei der Bewertung von Änderungseinflüssen in der Funktionsumsetzung mit Sicherheits- und Risikoanalysen beratend zur Seite stehen. Im weiteren Verlauf wurden sogenannte Delta-Lastenhefte generiert. Mit der Fokussierung rein auf die Änderungsumfänge – inklusive der notwendigen Schnittstellenbetrachtung – konnte der vom Testmanagement vorgegebene enge Zeitplan gehalten werden.

 

Testmanagement

Auf Basis der generierten Delta-Lastenhefte erstellten die Bertrandt-Ingenieure
die jeweiligen Steuergeräte-Testspezifikationen. In diesem Zuge wurde auch die Teststrategie erarbeitet. Es galt, Fragen zu klären wie:

  • Welches Testequipment ist grundsätzlich beim Kunden oder seinen Systemlieferanten verfügbar?
  • Welche Testabdeckung bietet das verfügbare Equipment?
  • Wie können Lücken geschlossen werden?
  • Welche Testtiefe benötigt das jeweilige Steuergerät?

 

Jede der genannten Fragestellungen hat zwei Dimensionen. Zum einen geht es um die bestmögliche Abdeckung der technischen Anforderungen. Zum anderen sind organisatorische und budgetrelevante Themen zu klären:

  • Welche Verfügbarkeitszeiträume passen zu welcher Software-Auslieferung?
  • Was kostet ein Testzyklus mit der entsprechenden Testtiefe?

 

Schließlich generierte das Projektteam eine Entscheidungsmatrix, die beide
Dimensionen berücksichtigte und als Entscheidungsgrundlage für den Kunden diente.

 

Operatives Testen

Während für Übernahmeteile und Steuergeräte mit tiefem Änderungseingriff
weitgehend auf verschiedenes, bereits vorhandenes Testequipment  zurückgegriffen werden konnte, erforderten die neuen Steuergeräte komplett abweichende Lösungen. In diesem Zuge wurde Bertrandt beauftragt, einen modularen zukunftsfähigen Prüfstand aufzubauen und die erforderlichen Vernetzungstests durchzuführen.

Der Prüfstand wurde innerhalb eines Zeitraumes von 16 Wochen zur Einsatzreife aufgebaut und auf sequenzielles Testing ausgelegt. Die Vernetzungstests konnten im Rahmen eines Betreibermodells aufgesetzt werden. Initialisiert durch das Integrationsprojekt stellt dieses Testhaus heute eine zusätzliche Prüfeinrichtung für Audi dar.

 

Externe Erfolgsfaktoren

Da Bertrandt tief in der Kunden-Entwicklungslandschaft verwurzelt ist, konnte das Team für das Aventador- Projekt eine spezielle Kommunikationsstruktur installieren – das sogenannte Bertrandt-Expertennetzwerk. Von Vorteil war, dass knapp 80 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die projektrelevante Architektur eingebunden waren. Über dreiviertel aller technischen Herausforderungen konnten direkt bei Bertrandt geklärt werden.


Interne Erfolgsfaktoren
Bereits im letzten Bertrandtmagazin wurde über das umfassende interne Projektmanagement- und Prozess-Know-how berichtet, wie z. B. die Projektmanagement-Toolbox oder das webbasierte LOP-System (LOP = Liste aller offenen Punkte). In Zusammenarbeit mit der Bertrandt-Projektgesellschaft
baute Bertrandt Ingolstadt bereits in der Initialisierungsphase das passende Prozessgerüst auf. Das Team konnte sich dadurch sehr schnell auf die Kernaufgaben rund um die Technik konzentrieren. Flankiert durch einen projektinternen KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) und Lessons-Learned-Workshops zu den jeweiligen Phasenabschlüssen wurde dem Kunden zu jeder Zeit eine hohe Prozessqualität widergespiegelt.

 

Gemeinsames RASID bildet Basis für Nachfolgeprojekt

Nachgelagert zu den internen Lessons Learned wurden zum Projektabschluss drei Workshops gemeinsam mit Lamborghini durchgeführt. Dabei reflektierte das Projektteam die verschiedenen Projektphasen hinsichtlich Techniktransparenz, Kommunikation und Prozess-Strukturen. Als Ergebnis aus dieser Workshop-Reihe entstand ein sogenanntes RASID (R=Responsable, A=Approval, S=Support, I=Information, D=Doing), eine definierte  Leistungsvereinbarung für die zukünftige Zusammenarbeit zwischen Lamborghini und seinen Entwicklungspartnern.

Auf Basis dieses RASID erhielt Bertrandt ein weiteres, sehr interessantes  E/E Integrationsprojekt. Die bisher erfolgreiche Zusammenarbeit kann fortgeführt und das gegenseitige Vertrauen, das gemeinsame Produkt- und Prozessverständnis und die jeweiligen Erfolgsfaktoren für die kommenden Aufgaben mitgenommen werden.